当行では早期退職による人員削減や職員の給与カットを行わず、事務の合理化や新卒採用を毎年度100名程度に抑えることなどで人件費を削減した。1993年度末に5,000名を超えていた従業員数は、2005年度末に3,733名にまで減り、人件費も1997年3月期の448億円をピークに、2006年3月期には358億円に減少した。また、役職員にコスト意識を持たせるとともに、全役員の送迎車廃止、新規設備投資の凍結、省資源活動「ATTACK(アタック)21」の実施などによって、物件費も1998年3月期の386億円から2001年3月期には325億円にまで削減した。

これらの結果、税金を加えた経費全体では、赤字を計上した1998年3月期の884億円から2003年3月期には756億円と約15％の削減となり、経費率（OHR：Over Head Ratio）も62％から52％と約10ポイント改善した。

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営業体制の見直し

人員削減と並行して、1999年10月には営業体制を営業・融資の業務別組織から、法人・個人の顧客別組織へと変更した。これは、同一属性の顧客を担当することによる営業の効率化と業務の高度化を目的としていた。

この分業制を発展させるかたちで、2003年以降、県内4ブロック（中央、船橋、柏、市川）の幹事店に地区法人営業部を設置した。ブロック内の主要な法人取引先（特定先）と再生支援先を地区法人営業部に集約し、各種ソリューションの提供や経営再生支援などを効率良く行うことが目的であった。同時期には、ブロック幹事店への再生支援先の集約と企業戦略支援担当の配置を開始し、2005年4月までに全ブロックに拡大した。

事務のアウトソーシング

人員・人件費削減の一環で、関連会社への事務のアウトソーシングも進めた。

1983年3月に設立した「ちばぎんビジネスサービス」は当初、現金・有価証券の集金・精査業務が中心であったが、その後、本部集中事務や現金自動設備の保守・管理業務なども受託するようになり、業務量が急増した。人員も増加したことで1993年3月に分社化し、業務別に「ちばぎんキャッシュビジネス」との2社体制とした。

1994年2月には、不動産担保集中業務、手形交換・集中業務をちばぎんビジネスサービスへ移管した。これらの結果、銀行の事務部門（事務企画部、事務集中部）の行員143名、パートタイマー315名を減らすことができた。

関連ページ 1事務・システム第3次オンラインシステムへの移行

関連ページ 2関連会社関連会社管理体制の強化

店舗・施設の統廃合

当行は経営基盤の立て直しに向け、貸出方針や採算性を踏まえた店舗・施設の統廃合を積極的に行った。

まず、貸出圧縮を進める都内店においては、1993年11月に新橋支店を東京支店に統合、1996年11月に東京支店を日本橋支店に移転統合し東京営業部と改称、同年12月に上野支店を秋葉原支店に統合した。

県内では、来店客数の減少や近隣店との営業エリアの重複などの理由で不採算となっている小規模拠点を順次、店外ATMコーナーに置き換え、1992〜2003年までに23拠点を廃止した。

海外店では、現地への本邦企業の進出が見込めないとして、1996年6月にロスアンゼルス支店を廃止し、ニューヨーク支店に業務を移管した。この時期、他の地方銀行は海外拠点を相次ぎ閉鎖し、海外業務から撤退していったが、当行は現在までニューヨーク、ロンドン、香港の3支店を維持している。また、発展を続けるアジアにおいては、1995年11月に上海駐在員事務所を、1997年10月にシンガポール駐在員事務所を開設した（シンガポール駐在員事務所は2004年6月に廃止、2011年3月に再設置）。

この他、福利厚生施設についても老朽化などを理由に14施設を廃止した。この時期に廃止した店舗・施設は以下のとおりである。