第１章 価値創造の追求と他行連携の強化
2014年〜2019年

6 抜本的な業務効率化

「業務効率化及び早帰り推進委員会」における活動

2013年9月、業務の無駄や重複を排除することで生産性の向上を図り、銀行全体で早期退行を推進する目的で「業務効率化及び早帰り推進委員会」を設置した。

2013年9月と2014年7月に全部室店向けにアンケートを行い、寄せられた1,332件の要望や提言を業務別に精査・検討したうえで、このうちの945件について効率化施策を実現していった。

その内容は、顧客徴求書類の簡素化や決裁権限の変更、業務のペーパーレス化など多岐にわたった。2016年9月までに813件を完了（実施率86％）し、システム開発や業務フローの見直しを伴う長期的な施策については、後述する各種の効率化プロジェクトと統合的に検討を進めていくこととした。

その後、2016年10月に新設した働き方改革推進部がITを活用した業務効率化と徹底したペーパーレス化の旗振りを担った。また、本委員会の活動は2017年1月に設置した「働き方改革及び業務効率化推進委員会」（現・デジタル推進委員会）に引き継がれた。

次世代営業店モデルの検討と店頭・店内業務の効率化

2015年2月に設置した「内部業務効率化プロジェクトチーム（PT）」（のちの「店頭・店内業務効率化プロジェクト」）では、コンサルティング会社と組み、「次世代営業店モデル」の検討を進めた。このプロジェクトは、業務プロセスの抜本的な見直しによる事務コストの削減や営業に特化できる体制の構築等により、営業店の生産性を飛躍的に向上させることが狙いであった。

2015年7月にはコンサルティングを踏まえた改革の基本方針と事務量削減の期待効果等を取りまとめた。その内容は、6つの打ち手（①セルフオペレーション、②対話式オペレーション、③リモートオペレーション、④現金管理レス、⑤ペーパーレス化、⑥センター集中化）を基本方針とし、これに沿った効率化施策を実施していくことで、営業店事務量の約36％の削減を見込むというものであった。

店頭事務の効率化

店頭事務（来店したお客さまを起点とする事務）の効率化に関連する①～④の打ち手に向けた施策の効果測定を行うため、2016年9月～2017年5月に真砂支店（千葉市美浜区）にて実証実験を行った。この実証実験では、店頭に設置した事前受付タブレット、対話式端末、ロビー入金機、サイン照合機などの試行機器をお客さまに使っていただき、操作性や利便性などを調査・検証するとともに課題を抽出していった。

そして、試行結果をもとにタブレット型の新しい窓口端末「TSUBASA Smile」の開発に着手した。これは、新規口座開設や諸届などの取引において、窓口担当者とお客さまがタブレットの画面で取引内容を確認しながら手続きを進めることで受付のペーパーレス化、事務のシステム化を図るものであった。なお、開発に際しては既存の事務フローを徹底的に見直し、事務のシンプル化も同時に進めた。

また、本部と営業店をつなぐリモート端末※18も導入した。これは、相続や教育資金贈与の手続きなど、複雑かつ時間を要する相談で来店したお客さまに本部の専門人員がモニター越しに対応するもので、営業店事務の負担軽減と事務品質の向上につながった。

店内事務の効率化

一方、店内事務（営業先など店頭以外で受け付けた事務）においては、④～⑥の打ち手に従い、出納関連機器と営業店端末とをシステム連携させるなど営業店システムの機能を向上させた。また、定型化されていない少量の事務を本部で集中処理するための拠点「サポートオフィス」を新たに設置し、各種事務・帳票の本部集中化・ペーパーレス化などを進めていった。

「店頭・店内業務効率化プロジェクト」で取り組んだ主な効率化施策は以下のとおりである。

融資・ローン業務の効率化

融資・ローン業務においては、「融資業務効率化PT」（2013年9月設置）「ローン業務効率化PT」（2013年10月設置）の両PTにおいて効率化に向けた課題の整理と施策の方向性を検討した（2017年11月、経営企画部内に働き方改革推進室が設置されたことに伴い、両PTは廃止）。これまでは、煩雑化したルールや手続き、業務ごとに分かれているシステム、営業店処理が基本となっている事務体系が課題であったため、取組方針を「業務のシンプル化」「システムの再構築」「融資実行事務の本部集中化」と定めた。

2017年2～8月に実施したコンサルティングを踏まえ、確実に効果が見込める107の施策に優先して取り組み、年間42万時間の業務量削減を目指した。

このうち、核となる施策が「営業融資支援システム」の構築であった。これまで業務ごとに分散していた融資業務管理システム、格付・自己査定システム、ローン自動審査システム、CRMシステムなどを統合し、融資・ローン案件の進捗や顧客情報などを一元管理できるようにした。なお、新システムへの移行を円滑に進めるため、開発する機能や導入時期を第1ステップ（2020年2月）、第2ステップ（同年8月）の2段階に分けたほか、導入時には担当者から支店長に至るまで操作研修を徹底することで定着を図った。また、新システムに合わせて事務フローも簡素化した。

このほか、営業店で行っていた融資実行や債権書類管理などの事務を担う「融資事務センター」を県内2か所に設置した。

なお、この業務改革は経営企画部を事務局として営業、審査、事務、システムなど多くの部門が関わるビッグプロジェクトとなった。

融資・ローン業務における主な効率化施策は以下のとおりである。

こうしたさまざまな効率化施策による業務量削減効果を人員換算すると、店頭・店内業務で600名、融資・ローン業務で200名、さらにRPA※19の導入などにより本部業務で80名、合わせて880名となった。

業務効率化で捻出した人員は研修等によるキャリアチェンジ支援によって営業力強化や企画管理などの分野に再配置することとし、第13次中期経営計画期間中に約400名の人員再配置を行った。